آموزش ضمن خدمت ، ضرورتها و اهمیت ها ، روشها و الگوها

آموزش ضمن خدمت ، ضرورتها و اهمیت ها ، روشها و الگوها

 

                  نام استاد : جناب آقای دکتر واحدی
                  گردآورندگان : محمد غلامپور – علی ابراهیمی فخار                          
 
چکیده
این مقاله عوامل زمینه ساز تغییر در رفتار کارکنان با هدف بهره برداری بهینه از دوره های آموزشی ضمن خدمت کارکنان را مورد بررسی قرار می دهد. جایگاه آموزش در فرهنگ توانسازی ، ماهیت آموزش ، نقش آموزش،الگوی گاسکی، آموزش به عنوان یک ارزش،مسئولیت مدیر توانمند ، شرایط مورد نیاز، فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار کارکنان (شامل فضای مانع تراش (Preventing)، فضای رغبت زدا (Discouraging)، فضای خنثی (Neutral)، فضای ترغیب کننده (Encouraging) و فضای درخواست کننده (Requiring)) و سرمایه‌گذاری در آموزش رئوس مطالب این مقاله را تشکیل می دهند.
 
مقدمه:
واقعیت این است که در جهان امروز آنچه بیش از همه دارای اهمیت است نیروی انسانی است. به طوری که اقتصاددانان معتقدند آنچه درنهایت، خصوصیت روند توسعه اقتصادی و اجتماعی یک جامعه وسازمان را تعیین می کند منابع انسانی آن کشور است نه سرمایه یا منابع مادی دیگر. این منابع انسانی هستند که سرمایه ها را متراکم می سازند، ازمنابع طبیعی بهره برداری می کنند، سازمانهای اداری، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی را به وجود می آورند و توسعه رابه پیش می برند.
باتوجه به سیر جوامع بشری از مرحله سنتی به مرحله صنعتی و حتی به مرحله فراصنعتی و روند مستمر و مداوم تغییر و تحول در شئونات مختلف حیات اجتماعی، پیشرفتهای شگرف و عمیق در علوم و فنون گوناگون، پیشرفت تکنولوژی و تاثیرات عمیق آن در عرصه های مختلف وفعالیتهای اداری، تولیدی وخدماتی موسسات وسازمانها، نیاز به آموزش و بهسازی نیروی انسانی شاغل در یک سازمان را افزایش داده و آن را ضروری ساخته است. مسئولین واحدهای سازمانی، ناگزیرند به موقعیت و موفقیت سازمان خود بیاندیشند و یکی از گزینه ها برای بالاتر بردن رشد علمی سازمان  حضور کارکنان در دوره های آموزشی ضمن خدمت است. سرپرستان معتقدند که دوره های آموزشی ضمن خدمت می تواند قابلیت های دانشی و مهارتی و نگرش مناسبی را در کارکنان پرورش دهند. با این همه، گاه عوامل زمینه ساز تغییر رفتار درکارکنان را مورد غفلت قرار می دهند؛ که چنین غفلتی تمام تلاشهای آنان را در راستای بهبود سازمان با ناکامی روبرو می سازد.

آموزش ضمن خدمت تعاریف مختلفی دارد :
جان.اف.می در این تعریف می گوید : آموزش ضمن خدمت عبارت است از بهبود نظام دار و پیوسته استخدام شدگان از نظر دانش ، مهارت ها و رفتارهایی که به رفاه آنان و سازمان محل خدمتشان کمک می کند . بدین ترتیب آموزش ضمن خدمت ایجاد توانایی بیشتر تولید ، افزایش کارایی در شغل کنونی و کسب شرایط بهتر برای دست یافتن به مقامات بالاتر می تواند باشد . (ابطحی ، 1375)
آموزش ضمن خدمت به انواع آموزش اطلاق می شود که :
1-پس از استخدام فرد در موسسه یا سازمان صورت گیرد .
2-هدف و منظور از این آموزش ، آماده سازی افراد برای اجرای بهینه وظایف و مسئولیت های کاری است .
3-این نوع آموزش عمدتاً درسه محور اساسی«توسعه دانش ، بهبود مهارتی و ایجاد یا تغییر نگرش ها»ارایه می شود .
4-جهت گیری اصلی این آموزش ها ، کارها یا وظایف مورد تصدی است .
آموزش ضمن خدمت به موارد زیر تقسیم می شود :
1-برپایه زمان : کوتاه مدت ، بلند مدت ، ترکیبی
2-بر پایه هدف : توجیهی ، بازآموزی ، جبرانی ، دانش افزایی
3-بر پایه ماهیت : ویژه ، تخصصی
اهمیت و ضرورت آموزش ضمن خدمت :
- پیشرفت و بالندگی هر کشور به انسان‌های آن کشور بستگی دارد و نیروی انسانی کارامد و با دانش است که یک جامعه را بالنده و پیشرفته می‌گرداند. تحقق توسعه، نیازمند پرورش نیروی انسانی باکیفیت و باصلاحیت است و پیشرفت همه‌جانبه بدونن داشتن انسان‌هایی فرهیخته و متدمن ممکن نیست.
- فرایند آموزش و بهسازی از فعالیتهای ضروری و پیگیر برای تطبیق نیروی انسانی با شرایط متغیر سازمان و محیط می‌باشدد و آموزش، ابزاری است که به وسیله فنون و روشهای مختلف، مدیران را در اداره سازمانها یاری می‌رساند. ایجاد یک نظام اداری مطلوب و مناسب، تا اندازه زیادی به کمک آموزش و ارتقاء توانمندی‌های نیروی انسانی امکان‌پذیر است.
- چیرگی روزافزون انسان بر طبیعت و شناخت و آگاهی از ناشناخته‌ها و پژوهش برای یافتن تکنیکها و ابزارهای جدید به منظور حل مسائل و مشکلات جامعه به ویژه در کشورهای در حال پیشرفت، مسئله آموزش نیروی انسانی را بیش از پیش مهم و مؤثر نموده است.
الگوهای آموزش ضمن خدمت :
1-الگوی نظام دار  2-الگوی انتقالی : برای ارزیابی مشکلات ، ارزشیابی برنامه های آموزشی و سایر موارد مرتبط استفاده می شود.      3-الگوی آموزش ضمن خدمت ملی          4- الگوی آموزش ضمن خدمت انفرادی
5-الگوی آموزش ضمن خدمت به عنوان مشاوره       6- الگوی اثربخشی افزوده   7-الگوی توسعه مداوم
8-الگوی انعطاف پذیر       9- الگوی اشریج : شامل هدف ، استراتژی ، ارزشها و استانداردهای رفتاری است .
جایگاه آموزش در فرهنگ توانا سازی
آموزش و توسعه منابع انسانی در ایجاد دانش و مهارت ویژه کارکنان نقش بسزایی دارد.
امروزه هیچ سازمانی قادر نیست بدون آموزش توسعه یابد.
مهارتهای لازم در فرهنگ توان افزایی با مهارتهای لازم درنظام سلسله مراتب کاملاً متفاوت است.
برای آنکه سازمانها از تغییر و تحولات علمی و تکنولوژیک عقب نمانند، مدیران و دیگر اعضای آنها باید به دانش روز مسلح شوند.
بر سر آموزش کارکنان موانعی وجود دارد ولی چنانچه مدیران عالی از برنامه های آموزشی تیم ها قاطعانه حمایت کنند، در آن صورت راه تدوین برنامه ریزی آموزشی هموار می شود.
ماهیت آموزش
در تمامی سازمانها دو نکته اساسی موردتوجه است: حفظ حیات و افزایش کارایی و اثربخشی. حیات سازمان تا حدودی بستگی به دانشها ومهارتهای مختلف نیروی انسانی دارد، هرچه زمینه ها بهنگام و بهینه باشد قابلیت ســازگــاری سـازمان با محیط متغیر نیز بیشتر می شود. لذا آموزش و توسعه منابع انسانی درنظام مدیریت منابع انسانی، نه تنها در ایجاد دانش و مهارت ویژه در کارکنان نقش بسزایی دارد بلکه باعث می شود که افراد در ارتقا سطح کارایی واثربخشی سازمان سهیم باشند و خود را با فشارهای متغیر محیطی وفق دهند. و از آنجایی که حدود 70 درصد ازمنابع و سرمایه سازمانها را منابع انسانی تشکیل می دهد لدا تامین این سرمایه انسانی مستلزم انجام فعالیتهای آموزشی منظم و مستمر در تمامی سطوح سازمانی است. چرا که منابع انسانی پس از کسب آموزشهای لازم توسعه می یابند و با این توسعه و پرورش، می توانند هدفهای کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت را مشخص سازند و درنتیجه عملکرد یک سازمان را بهبود بخشند.
همچنین با اعتقاد راسخ براینکه نقش کیفی نیروی انسانی که در پرتو آموزش و گسترش سیستم حفظ و نگهداری و بهسازی این عنصر اساسی تحقق خواهدپذیرفت، آموزش به عنوان عامل اصلی افزایش بهره وری و درنهایت تحقق فرایند توسعه، محسوب می شود. و دراین مرحله از تکامل اجتماعات بشری که دستاوردهای علوم و فنون، عرصه های گسترده ای از حیات اجتماعی نوع بشر را فرا گرفته است، کیفیت و میزان توانمندی علمی و تخصصی ومهارتهای رفتاری »نیروی انسانی« هر سازمان حتی هر جامعه معیار اصلی داوری و شاخص عمده قابلیت آن سازمان و جامعه در پیمودن راه بغرنج وپرپیچ و خم فرایند توسعه به حساب می آید. بنابراین آموزش و بهسازی منابع انسانی باعث بینش وبصیرتی عمیق تر، دانش و معرفت بالاتر و توانایی و مهارت بیشتر نیروی انسانی درسازمان برای اجــرای وظایف و مسئــولیتـهای شغلی می شود و درنتیجه موجب نیل به هدفهای سازمانی و نظام مدیریت منابع انسانی با کارایی و ثمربخشی بهتر و بیشتر می گردد. و باید گفت که امروزه هیچ سازمانی قادر نیست بدون آموزش بهبود و توسعه یابد.
آموزش درحقیقت خود مدیریت است و بدون آموزش کارکنان، پایه های مدیریت متزلزل و سست می شود. مدیران باید توجه کنند که هر رفتار سازمانی از سه عامل می تواند نشات گرفته باشد:
 
1.   عدم توانایی فرد در انجام وظیفه (که ازطریق آمــوزش، فـرد درانجــام وظایـف خود توانـا می گردد)؛
2.       عدم انگیزش درانجام شغل (که از طرق مختلف ازجمله تولید شغل و آموزش آن، جابجایی و آموزش و اسلوبهای آموزشی دیگر می توان این مشکل را مرتفع ساخت)؛
3.       فقدان یا کاهش انگیزش (که از طریق جلسات متعدد آموزشی، توجیهی و تبادل اطلاعات درسازمان می توان پاسخی مناسب برای آن یافت.
ویلیام جیمز از دانشگاه هاروارد ر تحقیقی نشان داد که کارکنان با 20 تا 30 درصد توانایی خود کار می کنند. تحقیق وی نشان داد که اگر کارکنان آموزش ببینند و به طور شایسته برانگیخته شوند 80 تا 90 درصدتوانائیها و صلاحیتهای خود را بروز می دهند. (مشبکی، ص 343)
شاید بتوان گفت، آموزش اساسی ترین جنبه توسعه منابع انسانی به شمار می رود. باتوجه به زمینه اثر آموزشها، می توان آنها را به دو بخش تقسیم کرد:
آموزشهای اختصاصی: آن بخش از آموزشهایی است که موجب ارتقا کیفی و کمی توان فرد آموزش گیرنده در زمینه های مشخص می گردد، همچــون اغلب رشتـه های آموزشی، فنی و حرفه ای از قبیل جوشکاری، روشهای مختلف ماشین کاری و مانند آنها؛
آموزشهای عمومی: آن بخش را دربرمی گیرد که بر مجموعه فعالیتهای فرد یا حداقل بخشی از آنها اثرمثبتی می گذارد و تکنیک ها و تمرینات تقویت حافظه، تندخوانی از آن جمله اند.
جنبه مهمتر آموزش، ساختار قابل انعطاف، لزوم مشاغل چندمهارته، گردش مشاغل و تقویت ماهیت مشاغل است. اهمیت بخشیدن به هویت مشاغل وایجاد فرهنگ کارگروهی و روشهای مشابه اینها، خود باعث بالندگی و پرورش انسان می شود. بنابراین، خدمت کردن در یک ساختار قابل انعطاف، خود به خود یک نوع آموزش است ومهمتــرین آموزشی که در چنین شرایطی داده می شود، تغییر رفتار از توجه و تاکید بر کار انفرادی، بر کارگروهی و دسته جمعی است که طبعاً این تغییر آثار اجتماعی وایجاد فرهنگ تعاون را به دنبال خواهد داشت. (میرسپاسی، ص194)
نقش آموزش
توجه به این نکته ضروری است که انسانها به مهارتهای جدید نیاز دارند و باید پیوسته یاد بگیرند تا بتوانند نیازهای سازمان را پاسخ گویند. انسانها باید فرصت برای یادگیری داشته باشند تا بتوانند شرکای واقعی به شمار آیند.
با دادن اطلاعات بیشتر به افراد، آنها در خود این نیاز را حس می کنندکه باید برای کار و تلاش، هدف داشته باشند. (جعفری، صص 36)
در اوایل کار وقتی که کارکنان شروع می کنند به درک اینکه مسئولیت داشته باشند. طرزتلقی آنها این است که »این کار من نیست«. اداره کردن این مقاومتها در برابر تغییر، یکی از وظایف آموزشی است که در تلاشهای ما اهمیت حیاتی دارد. (کارلوس و دیگران، ص 138)
روشها و فنون آموزش و بهسازی نیروی انسانی فعالیتهایی است که شرایط آموزش را مهیا می کند، این روشها راههای ایجاد ارتقا میزان دانش، بینش و مهارت و یا تغییرات رفتاری مطلوب را متناسب با اهداف برنامه های آموزشی و شرایط شرکت کنندگان ارائه می کند.
امروزه گزینش یک استراتژی اصلی و علمی در راستای اهداف سازمانها، تنها با پایه ریزی و اجرای یک برنامه ریزی جامع آموزشی و بنیان یک نظام علمی، فنی، پژوهشی و آموزشی درسطــوح سازمانها، واقعیت خواهدیافت. برنامه ریزی آموزش منابع انسانی، همراه با رشد سایر سازمانها و نظامها و تحول تکنولوژیکی درسطح جهان در تمامی زمینه ها، تغییر می پذیرد، از آنهــا اثر می گیرد و برآنها اثر می گذارد. اما نکته ای که در برنامه های آموزشی حائزاهمیت است تجزیه وتحلیل هزینه - منفعت برنامه های آموزشی است که اگر برنامه های آموزشی مبتنی بر این تجزیه و تحلیل پایه ریزی گردند و برپایه آن منافع و هزینه های آنها پیش بینی شوند، قطعاً دارای اثربخشی بالا خواهد بود
الگوی گاسکی
دراین الگوی آموزش طولی، مقدمتاً به آمــوزش حــرفه ای (نظری و عملی) کارکنان می پردازد. دراین رابطه کارکنان به طور مستقیم درگیر برنامه های آموزشی می شوند. (تلاش برای متقاعدکردن افراد درخصوص موثر بودن آموزشها از قبل صورت نمی پذیرد). سپس درصورتی که رفتار حرفه ای فرد با موفقیت تغییر یابد واو بر مهارتها ودانشهای لازم تسلط یابد، این امر موجب افزایش کارایی و درنتیجه افزایش بازده و محصول می گردد. هنگامی که فرد با دریــافت آموزش از تغییر رفتار خویشتن آگاه می شود و درمی یابد که کارایی او به طور چشمگیری افزایش یافته است، این نتیجه گیری موجب تغییر نگرشها و طرز تلقیهای وی درباره آموزش خواهدشد.
 
الگوی گاسکی (GUSKY) را می توان به صورت مدل زیر نشان داد: (فتحی، ص 45)
آموزش به عنوان یک ارزش
مهارتها ی لازم در فرهنگ توان افزایی با مهارتهای لازم در نظام سلسله مراتب کاملاً متفاوت است. درفرهنگ توانا سازی، افراد باید مسئولیت پذیرتر و خودگردان تر باشند. به همین سبب »آموزش« باید جزء جدایی ناپذیر فرایندهای توان افزایی سازمان باشد و اگر آموزش را به عنوان یکی از اصول وارزشهای شرکت اعلام کرده باشیم دیگر نمی تواندجنبه گزینشی و اختیاری داشته باشد. سرپرستان و رهبرانی که مدافع آموزش نیستند (و یا به هر بهانه درآخــرین دقــایق، افــراد را از کلاسها بیرون می کشند) و یا از رفتارهای آموخته شده در این کلاسها پشتیبانی نمی کنند، خود به خود باید در رفتار خویش تجدیدنظر کنند و دیدگاههای خود را تغییر دهند.
اگر قرار باشد به طرف توان افزایی حرکت کنیم، نتیجه آموزش باید کسب مهارتهای موردنیاز شغل باشد ورسیدن به این هدف مستلزم کوشش در قبل، در جریان و بعد از آموزش است. و اگر قرار باشد افراد، توانمند و صاحب اختیار شوند، نوع آموزش باید فرق داشته باشد. افراد باید با اطلاع قبلی از هدف از شرکت در کلاسها و آنچه قرار است یاد بگیرند، درکلاسها حاضر شوند. مسئولیت آموزش، یاد دادن و تغییر است. اگرآموزش مختوم به فراگیری و تحول نباشد، هرگز توان افزایی اتفاق نخواهد افتاد. (بلانچارد، ص 116)
براساس فلسفه آموزشهای گروهی تا احساس و طرزتلقی انسان نسبت به موضوعی تغییر نکند رفتار او در رابطه با آن موضوع عوض نخواهدشد و چون یادگیری را نیز به تغییر رفتار منوط کرده اند تغییر رفتار ومنش مدیران بستگی به طرز فکر و نفس عمل آنها دارد. آموزش درجهت تغییر و یا ترمیم بنیادهای اعتقادی را نیز می توان جزء این دسته از روشهای پرورش مدیران به حساب آورد.
آنچه که بیش از هر چیز قابل توجه است این است آموزش نه فقط به عنوان راه حل، بلکه به عنوان ارزش تلقی می شود. وقتی که برای آموزش برنامــه ریــزی کردید به هیچ عنوان نمی توانید به جز موارد اضطراری وفوری شخصی آن را برهم بزنید.
 
 
مسئولیت مدیرتوانمند
مدیران و سرپرستان نقش بسزایی در ایجاد شرایط آموزشی لازم وبهبود این شرایط در سازمان به عهده دارند که اگر مدیران سازمانها به این مرحله توجه کافی مبذول دارند در درجه اول به پیشرفت و توسعه سازمان خودکمک کرده اند. چرا که افزایش اثربخشی، بهره وری و کارایی در سازمان منوط به آموزش و افزایش دانش، توان و مهارت کارکنان است.
در هر مرحله آموزش و پرورش استعداد فراگیرندگان، مباحث وتکنیک های مطرح شده بایدکاربردهای ملموس و علمی در زندگی وکار خود داشته باشد. دراین صورت می توان علاوه بر ایجاد انگیزه درجهت یادگیری بیشتر، برای مسائل و مشکلات فرد راه حل یافته و به راحتی به وی ثابت کرد که با اعتماد به نفس واعتقاد به توان حل مسائل توسط خودش، می توان مسیر رشد را پیمود.
سازمانها برای آموزش افراد برنامه زمانبندی شده تعیین می کنند. آنگاه سرپرستـان به سبب پاره ای بحرانهای بورکراتیک، افراد را از آموزش باز می دارند. به خوبی معلوم است یک رهبر توانمند و متعهد به آموزش به عنوان راهی برای ایجاد تحول موردنیاز است. وقتی مدیران عالی سازمان از برنامه های آموزشی تیم ها قویاً حمایت کنند واقعاً راه هموار می شود. همچنان که مدیر تواناتر می شود، مسئولیت تعیین جهت گروه، آموزش و بازخورد صحیح مربوط به عملکرد کارکنان افزایش می یابد. (اسکات و ژاف، ص 114)روحیه محافظه کارانه و مانوس شدن با روشها و رویه های موجود، روح خلاقیت و نوآوری را در فرد تضعیف کرده و ازبین می برد. بنابراین، باید با آموزش و ارشاد، روحیه نوجویی و نوآوری را در فرد ایجاد کرد و ضمن حرمت نهادن به نظرات و رویه قدیمی اجازه تغییر و تحول را به فرد نوآور داد.
شیفتگی تخصصی و اطمینان کامل از روشهای موردعمــل دراین متخصصان موجب می شود که آنان به روشها و شیوه های نو نیاندیشند. برای حل این مشکل باید اطلاعات جدید و مطالب مربوط به شیوه های تازه را بین آنان توزیع کرده و به آنان نشان داد که برای هر کاری روشهای جدیدتر و بهتر همواره امکان وجود دارند. (آقایی، ص 293)
به هرحال درارزیابی عملکرد کارکنان اگر کسی دچار فقدان توان لازم بود با کارآموزی ویژه فرد و دوره های رسمی آموزشی یا به کارگماری در مسئولیت یا وظیفه خاص، این مشکل برطرف خواهدشد.
 
شرایط موردنیاز آموزش کارکنان
برای آن که در رفتار کارکنان از جنبه های دانشی، نگرشی و مهارتی تغییری پدید آید، فراهم شدن شرایط زیر ضروری است:
1.       کارکنان خود را ناگزیر از تغییر بدانند: به دیگر سخن، کارکنان انگیزه تغییر در خود و رفتارشان را داشته باشند. با توجه به سرعت رشد علم در جهان  همه انسانها باید خود را با شرایط جدید و امروزی وفق دهند. در جهان کنونی هر چیزی تاریخ مصرفی دارد حتی مدرک تحصیلی و اگر آن نیز به روز نشود  از درجهاعتبار ساقط میگردد. پس لازم است کارکنان برای هر وظیفه ای که بر عهده میگیرند تخصص به روز آن وظیفه را داشته باشند.
2.       کارکنان از وظایف محوله و کاری که باید انجام دهند آگاه باشند: فقدان یا کمبود آگاهی نسبت به وظیفه و شیوه انجام دادن آن، مانعی برای گرایش به تغییر در رفتارهای موجود است. در واقع کلیه کارکنان باید دارای شرح وظیفه مکتوب و شفاف باشند. این وظیفه مدیریت منابع انسانی هر سازمانی است که به عنوان کارفرما برای هر شغل و پست  شرح وظیفه شفاف و مکتوبی ارائه نماید.
3.       کارکنان باید در جایگاه شغلی متناسب با قابلیت های شخصی و توانمندی های عملیاتی قرار گرفته باشند: کارکنانی که ارتباط بین علایق و تحصیلات و نیز آینده شغلی خود با دوره آموزش طراحی شده نمی یابند غالباً در دوره های آموزشی شرکت نکرده و  یا در صورت شرکت انگیزه ای برای یادگیری نشان نمی دهند. شاید مهمترین دلیل عدم رغبت به حضور فعال در این دوره ها بر میگردد به نحوه انتخاب و جذب مستخدم توسط مدیریت منابع انسانی. متاسفانه در بسیاری از سیستم های اداری کشور این مشکل بصورت حاد وجود دارد که افراد در جایگاههای تخصصی خود نیستند پس بنابراین خلا آموزش احساس میشود لیکن با آموزش های کوتاه مدت که بمنظور بروز کردن  آموخته های قبلی است نیز نمیتوان به آنچه خواسته کارفرماست رسید.
تغییر در رفتار نیازمند پاداش است: «تغییر» نتیجه یک فرایند است؛ اگر کارکنان از نتیجه تغییر منتفع نگردند و آثار آن را در رشد شخصی و پیشرفت شغلی خود احساس نکنند برای «تغییر رفتار» برانگیخته نمی شوند. دوره های آموزشی باید قدرت آن را داشته باشند که ضرورت تغییر را به کارکنان نشان دهند و نیاز به تغییر را ناگزیر نشان دهند. همچنین، در چارچوب دوره های آموزشی است که کارکنان باید از وظایفی که دارند و شیوه هایی که برای برآوردن انتظارات شغلی وجود دارد آگاه گردند. ایجاد شرایط شغلی مناسب به عهده سرپرست است و بنا به تناسب وظیفه و حساسیت آن، کارکنان باید تقویت و از پاداش شایسته بهره مند گردند. اگر تفاوتی مابین آنکه در دوره های آموزشی شرکت مینماید و دانسته ها را بکار میگیرد با آنکه در این نوع دوره ها شرکت نمی کند  قائل نگردیم  مسلم است که دیگر انگیزه ای نیز برای کسب علم و دانش بوجود نخواهد آمد همانطور که قرآن کریم میفرماید آیا برابرند آنان که میدانند با آنان که نمیدانند؟ این آیه تفاوت میگذارد بین عالم وجاهل
فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار کارکنان
محققان، پنج نوع فضای سازمانی یا جو روانی در محیط کار را برای ترغیب یا ممانعت از پیدایش تغییر در رفتار کارکنان در سازمان ها شناسایی کرده اند که عبارتند از: فضای مانع تراش، فضای رغبت زدا، فضای خنثی، فضای ترغیب کننده و فضای درخواست کننده. در ادامه به طور مختصر، ویژگی های هر یک از فضاهای بیان شده، ارائه می گردد و خود قضاوت کنید که در سازمان شما و یا بهتر بگویم در حوزه کاری شما کدامین فضا حاکم است:
1.       فضای مانع تراش (Preventing): در این فضاها، مدیر یا سرپرست از کاربست آنچه کارکنان در دوره های آموزشی آموخته اند هراس دارد. این نوع هراس به احتمال زیاد، هراس مدیر یا سرپرست از «مدیر یا مدیران فرادست» اوست. همچنین، هراس مدیر یا سرپرست از کار بست آموخته های کارکنان امکان دارد ناشی از احتمال تغییر در روش رهبری او باشد. چنین محیط های کاری باعث سرشکستگی کارکنان میشود چون اصلا نمیتوانند ابراز وجود نمایند زیرا مدیریتی نادان در فرادست وی رهبریت را برعهده گرفته است.
2.       فضای رغبت زدا (Discouraging): در چنین فضاهای سازمانی، مدیر یا سرپرست هرگز نمی گوید: «شما قادر به کاربرد آموخته هایتان نیستید» بلکه او به روشنی در عملکردش نشان می دهد که اگر تغییر در رفتار کارکنان رخ دهد، ناخرسند خواهد شد و او علاقه ای به تغییر رفتار کارکنان ندارد. افزون بر این، در فضای رغبت زدا، مدیر آموخته های کارکنان را از دوره های آموزش الگوی عمل قرار نمی دهد. همین امر محیط منجمد کننده ای را پدید می آورد که بسیاری از کارکنان ترجیح میدهند از این محیط به محیطی دیگر بروند زیرا دانسته هائی دارند که مدیر نمیگذارد  بکار برده شوند.
3.       فضای خنثی (Neutral): در چنین فضایی مدیر شرکت، کارکنان در دوره آموزشی را مورد مسامحه قرار می دهد. مدیرانی اینچنینی به کار معمول سازمانی می پردازند. آنچه این مدیران می خواهند عبارت است از  انجام وظایف محوله. اگر نتیجه تغییر رفتار مانعی برای انجام امور محوله ایجاد نکند، مدیر واکنشی نشان نمی دهد در غیر این صورت، مدیر نقش مانع تراش و رغبت زدا ایفا خواهد کرد.
4.       فضای ترغیب کننده (Encouraging): در فضای ترغیب کننده، مدیر کارکنان را برای یادگیری و کاربست یادگیری هایشان در انجام دادن وظایف شغلی تشویق و حمایت می کند. در چنین فضایی، مدیر می گوید: «مایلم  بدانم چه یادگرفته اید و چگونه می توانید به انتقال آموخته ها برای انجام وظایف شغلی کمک کنید.» اینچنین مدیران و سرپرستانی، پیش از برگزاری دوره های آموزشی با کارکنان جلسات بحثی برگزار می کنند و پس از پایان دوره آموزشی هم با کارکنان دست به هم اندیشی می زنند تا یافته ها و فراگرفته های حاصل از دوره های آموزش را در عمل به کار ببندند. در این محیط و فضا مدیر و کارکنان دوست و یاور همدیگرند و با هم میخواهند موقعیت سازمانی را ارتقا دهند.
5.       فضای درخواست کننده (Requiring): در چنین فضایی، مدیر از فراگرفته های کارکنان آگاهی دارد و اطمینان می دهد که زمینه کاربست آموخته های آنان را در انجام وظایف شغلی به کار بگیرد. از این رو، مدیر اعلام آمادگی می کند که برای اطمینان خاطر کارکنان، از این نظر که آموخته هایشان به کار بسته خواهد شد، با آنان قراردادی تنظیم می کند. قرارداد کاربست آموخته های کارکنان معمولاً در پایان دوره آموزشی بسته می شود.این فضا شاید ایده آل  و حتی غیر واقعی بنظر برسد ولی مطمئن باشید هستند مدیرانی که چنین رفتار میکنند.
انتظار می رود، مدیران و سرپرستان پس از مطالعه نوشته حاضر، رفتارهای سازمانی خود را با توجه به نکات ارائه شده سنجیده  و درباره نتایج سنجش رفتار خود قضاوت کنند. در صورتی که، مدیر رفتار و فضای سازمانی از نوع سه نوع فضای- مانع تراش، رغبت زدا، و خنثی داشته باشد، ضرورتا  باید دست کم به خاطر تعهد به موفقیت سازمان به ایجاد تغییر در فضای سازمانی بکوشد
سرمایه‌گذاری در آموزش
برای اینکه یک سازمان یا موسسه بتواند کارکنان ماهری پرورش دهد نیاز به سرمایه‌گذاری در زمینه  آموزش کارکنان دارد که در این میان، نقش مدیر نقشی اساسی و مهم  است. ممکن است بعضی استدلال کنند که به ‌دلیل نقل و انتقال کارکنان چنانچه یک شرکت در این راه سرمایه‌گذاری کند این به سود شرکتهای دیگرخواهد شد اما واقعیت آن است که اگر آن شرکت دارای محیط آموزشی مطلوبی باشد و عوامل انگیزش در آن رعایت شود در نهایت نقل و انتقال کارکنان به‌ طور طبیعی کم خواهد شد و البته اگر شرکت نتواند با کارکنانش درست و مناسب رفتار کند، آنها به هرحال شرکت را ترک خواهند کرد. «استان شی» مدیرعامل شرکت ACER در این زمینه می گوید: «من همیشه فکر می کنم که لازم نیست مدیران در مورد وفاداری کارکنان نسبت به شرکت سوال کنند. آنها فقط باید از خود بپرسند که چگونه می‌توان محیط مساعدی ایجاد کرد که کارکنان شرکت در آن بمانند و با جدیت کار کنند(1)». در ادامه به برخی از اقدامات مهم در این زمینه اشاره می شود:
·        تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده: آموزش، هنگامی واقعاٌ به نتیجه می رسد که مدیر، تلاش کند سازمان را به‌صورت سازمان یادگیرنده تبدیل کند. در هر شرکت دنیایی از اندیشه های ارزشمند خوابیده است و تنها راه تبدیل آنها به یک امتیاز رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به‌ کار بستن آن اندیشه‌هاست. باید دید در کجا اندیشه‌ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته تازه را  اجرا کرد. به ‌عبارت دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم کند که کارکنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند.
·        توزیع اطلاعات: مدیر باید شرایطی به‌ وجود آورد که افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می‌توان پاداشهایی در نظر گرفت و افرادی را که اطلاعات خود را در اختیار دیگر همکاران قرار می‌دهند مورد تشویق قرار داد. در این مورد، «استیو کر» رئیس مرکز پرورش جنرال الکتریک اظهار می‌دارد: «تا یک دهه پیش، در جنرال الکتریک هرکس می کوشید تا اندیشه‌های خوب را برای خود نگه دارد. اما اکنون به گسترش و پخش اندیشه‌ها پاداش می دهیم و در این راه موفق بوده ایم.»(2)
·        استفاده از جلسات برای آموزش: جلسات گروهی، یکی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات می توان هر بار موضوع یا موضوعات جدیدی را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پیرامون آن دعوت کرد. در این جلسات، مدیر می تواند بسیاری از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد و از این راه به ‌طور غیرمستقیم به آموزش‌دهی بپردازد. البته دیگر شرکت کنندگان هم می توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری از همدیگر را توسعه دهند.
·        آموزش بدو خدمت: هر فردی که در یک سازمان  استخدام می شود در بدو ورود بسیاری از مسائل را نمی داند، لذا ضروری است که در ابتدا مدتی را تحت آموزش باشد. مثلا در شرکت برقی ماتسوشیتا، به‌ طور معمول کارکنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شرکت می‌کنند و از آنها خواسته می‌شود که چند ماهی را در کارخانه و یا فروشگاههای خرده فروشی مشغول کار شوند تا بدین طریق از وضعیت تولید و نیازهای مشتریان آگاهی یابند.
·        ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه‌ها: چنانچه کارکنان در شرایطی کارکنند که بتوانند اندیشه های خود را مطرح سازند به شکوفایی اندیشه‌های آنان می‌انجامد. بهترین حالت آن است که یک مدیر درباره اندیشه‌هایی که از سوی زیردستانش به وی تسلیم می شود، نگرش مثبت داشته باشد. باید به آنها امکان داده شود تا بتوانند اندیشه‌هایی را که به ذهنشان می رسد به کار بندند. گر چه ممکن است برخی اشتباهات نیز اتفاق افتد ولی درصد موفقیت ها بسیار افزون‌تر از زیان آنها خواهد بود.
در ترویج آموزش و رشد کارکنان، بسیار مهم است که مدیر اطمینان یابد آیا فضای محل کار چنان است که در آن کارکنان به‌آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان کنند؟ آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می دهند و آیا در صورتی که اندیشه نو و موثری یافتند آن را به کار می بندند؟ این راهکاری است برای پروراندن خرد گروهی. گردآوردن دانش و آگاهی همگان به‌طور طبیعی دستیابی به نتایج بهتر و بزرگتر از آنچه را که مدیر به‌تنهایی می تواند به‌دست آورد ممکن می‌سازد.

-  آموزش با اندکی ترس سودمند: مدیر  باید کارکنان خود را به تفاهم و توانمندی بسیار هدایت کند. او باید آنان را با سخنان ساده و دقیق آموزش دهد و هرچه بیشتر با ملاطفت مفاهیم را به آنها منتقل سازد. ولی زمانی که لغزشی صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسید، یک مدیر باید توانا باشد تا فرد خطاکار را چنان توبیخ کند که از تکرار آن خطا جلوگیری شود. آزادی بی‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل کار با مانع مواجه می سازد و سرانجام کسانی را که در آنجا کار می کنند از رشد و پیشرفت باز می‌دارد.
-  الگو بودن: کارکنان، معمولا به مدیر خود به عنوان یک الگو می نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در کار می دانند. ماتسوشیتا در این مورد می گوید: «درون یک کارگاه، به گمان من این وظیفه صاحب کارگاه است که خصوصیات انسانی را در برنامه آموزشی کارکنان وارد سازد. در یک شرکت، این وظیفه ریاست شرکت است تا از راه دلبستگی به کار و وفاداری پایدار به شرکت، برای دیگران نمونه باشد. او اگر در بعضی موارد اشتباه کند، اما در یک زمینه نمی تواند کوتاه بیاید و لزوما باید نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پایبندیش به کار است. یک مدیر، هر چند دانشمند و بااستعداد، اگر در کارش حتی اندکی دو دل باشد، هرگز رهبری خوب نخواهد بود. کارکنان می خواهند به او به عنوان یک کارمند نمونه یا رهبر متعهد بنگرند… ازز یک صاحب کار سختکوش، کارکنان می توانند ارزش و فضیلت کوشیدن را فرا گیرند. در این زمینه، مانند دیگر زمینه‌ها،، آموزش عینی مستقیم بسیار کارگرتر از هر گونه برنامه آموزش رسمی است».(3)
-   تفویض اختیار: وقتی به کارکنان تفویض اختیار شود غالبا احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم‌گیری کند باعث می شود که آنان متکی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نکنند. در نتیجه، به‌دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعکس، چنانچه به کارکنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقا در فرایند تصمیم‌گیری درگیر می شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد.
-   گردش شغلی: جابجایی دوره‌ای کارکنان از وظیفه‌ای به وظیفه دیگر را گردش شغلی می گویند. مدیران باید کارکنان را تشویق کنند تا با تغییر متناوب حیطه های کاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارتهای موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به کسب تجربه هائی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیتهای خود را توسعه بخشند.
-   نقش مشاور: دادن مشورت به کارکنان یکی از روشهای آموزش و توسعه کارکنان است. سرپرستان  می توانند مشاور کارکنان دیگر باشند. نقش مشاور این است که به پرورش کارکنان بپردازد و به روشهای مستقیم و غیرمستقیم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهترکردن عملکرد و وظایف  خود ارشاد کند.
 -   مربی و راهنما: مربی ارتباط یک به یک بین فراگیر و سرپرستانی است که به‌طور مداوم کارکنان را هدایت و بازده عملکرد آنها را بررسی و ارزیابی  می کنند. راهنما نوع خاصی از آموزش است که مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده کردن مدیران رده پایین بکار می گیرند. معمولا این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره‌ای چندساله دربر می گیرد، تا زمانی که آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شکی نیست که آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد مداوم فراهم می آورد. اگر این آموزش به ‌درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می‌دهد.
-   ارزشیابی: استفاده از ارزشیابی یکی از راههایی است که موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یک شخص مشخص شد مدیر می تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه کند تا بدین‌وسیله او بکوشد با رفع ضعفهایش به تثبیت نقاط قوتش بپردازد.
-   اعزام کارکنان به سفرهای ماموریتی (بازدید): سفرهای ماموریتی که برای بازدید از مکانها، شهرها و کشورهای دیگر انجام می شود، نقش آموزشی گسترده‌ای برای کارکنان دارد.
-اهدای کتب مفید: مدیران می توانند بااهدای کتاب به کارکنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت کنند. چون، کتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است. به‌ لحاظ اینکه طول عمر عادی یک انسان برای کلیه تجارب مستقیم کفاف نمی کند، بنابراین هر فرد می تواند به ‌طور وسیع از تجارب دیگران از طریق کتاب بهره‌مند شود. تجاربی که احتمال دارد انسان جز در کتاب، هیچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته باید در نظر داشت که مطالعه کتاب باید متنوع و وسیع باشد
منابع و ماخذ:
1.        آقایی فیشانی، تیمور، خلاقیت و نوآوری درانسانها، ترمه، چاپ اول، تهران، 1377
2.       اسکات، سینتیا، دنیس ژاف، مهدی ایران نژاد پاریزی، تواناسازی کارکنان، سروش، چاپ اول، تهران، 1375
3.      بلانچارد، کنت، »و دیگران«، فضل ا... امینی، سه کلید توان افزایی، نشر فرا، چاپ اول، تهران، زمستان 1379
4.      جعفری قوشچی، بهزاد، »راههای تواناسازی کارکنان«، مجله تدبیر، شماره 119، تهران، دیماه 1380
5.      فتحی و اجارگاه، کورش، درآمدی بر برنامه ریزی ضمن خدمت، انتشارات سرآمد سروش، تهران، 1376
6.       کارلوس، جان، »و دیگران«، مهدی ایران نژاد پاریزی، مدیریت تواناسازی کارکنان، نشر مدیران، چاپ اول، تهران، 1378
7.      مشبکی، اصغر، مدیریت رفتار سازمانی، ترمه، چاپ اول، تهران، 1377
8.      میرسپاسی، ناصر، مدیریت منابع انسانی و روابط کار (تمرین و مقالات)، انتشارات شروین، چاپ اول، تهران، 1376
9.       کونوسکه ماتسوشیتا ،نخست انسان ،سپس کالا ، و نه برای لقمه ای نان ، محمد علی طوسی چاپ شباویز